vendredi 2 mai 2008

Le projet de discussion

Michel Goyhenetche est consultant en Marketing et Stratégie pour les produits et services destinés à l'Industrie et au Batiment. Ingénieur de formation, il a mené une importante réflexion sur le thème de la valeur percue par le client. Au cours de ses nombreuses interventions en entreprises, il a développé des démarches, méthodes et outils originaux qui ont montré leur efficacité sur le terrain.

On trouvera ces éléments dans un ouvrage édité en Mars 2007 par HERMES SCIENCES ( Editions Lavoisier) sous le titre : La gestion de la relation client. Pilotage par la valeur perçue par le client. Celui ci :

* présente les outils mis au point: comme la boussole de la valeur perçue, le trépied de l'offre vue du client ;
* indique comment ils donnent du sens côté client et côté fournisseur en B-to-B, en traitant de notions comme la confiance et du risque dans les échanges
* montre comment les notions précédentes permettent de comprendre les différents modèles de relations clients-fournisseurs , en terme de rapports de force et d'éthique. Il montre les conséquences sur la négociation ;
* montre comment l'approche valeur impacte la conception des produits et la conduite de l'innovation ( Le nouveau produit est une promesse de valeur faite au marché , il recelle aussi un potentiel de valeur qui peut servir de critère de segmentation, que l'on peut comparer aux offres de la compétition, avec le souci de libérer celle-ci de façon cohérente sans gaspillage, au besoin en formant le client aux différents niveaux d'intérêts.);
* interroge le rôle du commercial pour faire découvrir la valeur dans ses différentes composantes et guider le client ;
* explique comment la valeur est un processus qui accompagne le client et le produit tout au long du cycle de vie de la fourniture, en lien avec la qualité ;
* décrit le rôle de la distribution dans l'apport de valeur , l'apport de la marque ;
* décrit le rôle de la valeur pour motiver les personnels en relation avec le client (on est aussi dans des postures acheteurs - fournisseurs dans les équipes et entre les équipes, ce qui conduit à la motivation des équipes et au management).

Michel Goyhenetche cherche à créer une communauté d'intérêt pour diffuser les concepts et les enrichir par de nouvelles expériences. FAITES VOUS CONNAITRE !

michel.goyhenetche@wanadoo.fr Tel 06 12 72 90 53
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mercredi 30 avril 2008

Comment se crée la Valeur perçue par le client

COMMENT SE CONSTRUIT LA VALEUR PERCUE PAR LE CLIENT,
EN B TO B ?
Par Michel GOYHENETCHE

La Valeur Perçue par le client est une notion que tout un chacun utilise , sans jamais etre précis quand à son contenu. Cet espace est resté longtemps rebelle à la constitution d’une représentation vivante et acceptable Elle s’exprime pour le client en situation d’achat, dans la comparaison des Bénéfices perçus par rapport aux efforts à faire pour obtenir le produit Parmi les grilles de lecture de la Valeur il en existe une, particulièrement prometteuse, qui se présente sous la dénomination de Boussole des Motivations d’Achat et qui par extension peut etre dénommée « Boussole de la Valeur Perçue». Cet outil a été conçu il y a dix ans, pour comprendre et expliquer les mécanismes qui guident l’acte d’achat chez le client en B to B . Il est t robuste, largement ouverte à la diversité dans l’univers du B to B , il permet une adhésion sans peine et aux hommes de terrain de s’y retrouver. Il s’exprime à travers les quatre grandes familles de motivations d’achat rencontrés dans la recherche de la VALEUR, en milieu industriel et professionnel. Cette grille apporte du sens supplémentaire par rapport aux outils existants et déjà utilisés en Marketing,il ne les supprime pas, il se place « coté client » , en exprimant toute la richesse du comportement humain, en mettant en jeu la confiance, les rapports de force

1 LE TREPIED DE L’OFFRE VU DU CLIENT

Il faut tout d’abords, s’interroger sur la façon dont se construit la perception de l’offre dans le monde du client.,.
Dans la démarche proposée, en B to B , trois composantes constituent comme un « trépied » sur lequel l’offre va se structurer et permettre de raisonner en terme de Valeur,
• L’objet de la fourniture
• Les conditions de mise à disposition,
• Les conditions de prise en charge de la relation avec le client.

1.1 L’OBJET DE LA FOURNITURE POUR LE CLIENT
Dans la plupart des cas, le PRODUIT qu’il achète est une solution technologique EN COMPETITION AVEC D’AUTRES SOLUTIONS

Il est destiné à être INCORPORE chez le client dans un autre produit, sous-ensemble, système ou organisation, pour assurer une FONCTION ou un ensemble de fonctions.

Il est défini par des fonctionnalités, et pour chacune de celles-ci, par des niveaux de performances, une capacité à traiter des contraintes, et des technologies constitutives.

Des critères Qualité peuvent s'attacher à ces composantes dans le cadre des normes ISO 9000.

1.2 LE CLIENT ACHETE DES CONDITIONS DE MISE A DISPOSITION

Si dans la composante « Objet de la fourniture», on traite du « QUOI », ici on s’intéressera au « COMMENT accéder à la fourniture et aux prestations associées ».

Les conditions de mise à disposition peuvent concerner



Vu du client, les conditions financières font partie des conditions de mise à disposition.

On a tendance à penser que le prix est la contrepartie que le client accepte de reverser au fournisseur en échange de l’ensemble constitué par le produit lui-même, les conditions de mise à disposition et le type de prise en charge du client par le fournisseur.

Dans la réalité, le prix n’est que l’une des composantes de l’effort que le client est prêt à faire pour accéder à la fourniture.
De plus en plus, le client se fixe un prix ou un budget à ne pas dépasser : il travaille à coût OBJECTIF.
Progressivement il parvient à fixer un niveau de prix qu’il accepte de payer selon la nature et les conditions de la fourniture, en s’étalonnant au travers d’appels d’offres répétées et variées.
Dans certains cas, le client demandera une restitution en baisse de prix sur les progrès effectués par l’effet d’expérience.

• Vu du fournisseur il y a davantage perception que la vente est un échange entre deux protagonistes. Nous examinerons ce point de vue ultérieurement.

1.3 LE CLIENT ACHETE ENFIN DES CONDITIONS DE PRISE EN CHARGE

Pour le client industriel, acheter c’est accepter un lien de DEPENDANCE (ou d’interdépendance) avec son fournisseur. Le plus souvent, pour le client, ce lien sera DURABLE.
L’acheteur se sait obligé de choisir entre les fournisseurs en présence. Il a une certaine prise de risque à assurer, il se dit qu’il n’a pas le droit de se tromper ; il achète celui qui lui paraît le PLUS SUR, LE PLUS FIABLE. Il achète de la CREDIBILITE, de la CONFIANCE. Nous sommes ici dans le domaine de l’AFFECTIF, du COMPORTEMENT et de l’ÉTHIQUE C’est aussi celui des CROYANCES et de l’IMAGE sur les fournisseurs, des réflexes culturels liés au milieu et au pays.
Plus la complexité du produit est forte, plus l’examen des conditions de prise en charge de la relation par le fournisseur prend de l’importance pour le client.

Les composantes comme « l’objet technique » et « les conditions de mise à disposition » sont OBJECTIVABLES : elles peuvent faire l’objet de spécifications claires et précises, pour être l’objet de la négociation entre acheteur et vendeur.

Parce que le domaine des « conditions de prise en charge » est du domaine de l’AFFECTIF, le client est obligé de se fier à son jugement, à l’impression, à l’expérience…
• Pour se faire son opinion, il juge les fournisseurs au travers de l’observation des technico-commerciaux, c’est-à-dire de leurs attitudes et comportements, les discours et l’éthique qui transparaît, l’organisation des visites et les outils de communication mis en place, le management et les efforts faits, les signes de considération apportés po ur régler les petits différends…
• Les personnels « non commerciaux », comme les standardistes et les techniciens du SAV mis en contact avec le client, participent également à la création de l’image. Par des maladresses de comportements, ils peuvent perturber la vente.
• Le jugement du client se construit aussi au travers du filtre de l’image, celle-ci étant elle-même construite sur les traces laissées par les précédentes actions de communication et de contacts, la rumeur et les croyances. Ce territoire a un poids souvent plus important qu’il n’y paraît, surtout dans les cas des produits nouveaux : si celui-ci n’est pas en cohérence avec l’image du fournisseur, le client ne fait pas confiance. Ce peut être le cas dans une diversification.




Le trépied des composantes de l’offre perçue par le client


NOTA : Lorsque la fourniture est une prestation de service

• Dans la composante « objet de la fourniture » :
Pour le client, signer un contrat, c’est accepter une promesse de résultat ou de progrès, des conséquences qu’il espère bénéfiques pour lui et son entreprise, en effet à ce moment précis, le produit n’est pas matérialisé, il n’existe pas.
Si l’objet de la fourniture correspond à un domaine où les compétences du client sont faibles, celui-ci se trouve dans une situation génératrice de stress.

• Dans les parties « Conditions de mise à disposition » et « conditions de prise en charge du client » :
Plus encore que dans le cas d’achat d’objets techniques, le client construira davantage son jugement sur la forme de l’offre : les prestations des interlocuteurs dans la phase commerciale et de négociation, la qualité de la présentation écrite de la proposition, l’accueil téléphonique, la souplesse dans les négociations, etc. Cette confiance se gagne dans la Relation (un processus avec des étapes, du feed-back, assimilable à une chaîne de Valeur).
Dans cette situation, le client est encore plus demandeur de CONFIANCE et de CREDIBILITE, l’affectif y tient une part forte.
La situation est la même qu’il y ait coproduction du service (ce qui est le cas dans le conseil) ou non entre le fournisseur et le client.
De plus en plus le produit « objet technique » est associé à des fournitures immatérielles. Il se rapproche alors des perceptions décrites ci-dessus.






2 FORME DE LA GRILLE DE LECTURE CORRESPONDANT AU CONCEPT DE LA VALEUR

La forme primitive qui ressort aprés un travail de type Analyse Fonctionnelle , est




Pour rapprocher cette représentation de l’univers du client , il faut faire une transposition des éléments qui le composent dans des termes qui reflétent le terrain

C’est ce que l’on trouve ci dessous:



L’expression présentée ici n’est pas assimilable à une formulation mathématique ; elle met seulement plusieurs dimensions en balance.


2.1 LES BOUSSOLES QUI EXPRIMENT LA VALEUR

2.1.1 LA BOUSSOLE DES BENEFICES PERÇUS

Cet outil traduit la réponse à la question « QU’EST CE QU’IL Y A LA DEDANS POUR MOI ? » Il exprime les quatre domaines d’xpression des motivations d’achat rencontrés dans la recherche de la VALEUR, en milieu industriel et professionnel.

Il se présente sous la forme suivante :

LA BOUSSOLE DES BENEFICES PERÇUS




On distingue dans la boussole :

La motivation ARGENT

Elle se traduit pour le client par les questions « COMBIEN CA RAPPORTE ? » et se concrétise au travers de la recherche d’un gain, d’une économie, d’un bénéfice, d’un temps de retour de l’investissement plus motivant.
Au delà des gains obtenus au niveau de l’acte d’achat ; ceux-ci peuvent apparaître en divers points des processus liés au fournisseur et même, au delà, chez les clients et partenaires. Le gain peut se lire dans



La motivation SÉCURITÉ-TRANQUILLITÉ:

Elle exprime la recherche de la diminution de la « QUANTITÉ D’EMBETEMENTS », autrement dit la recherche d’une baisse du STRESS.
Elle peut porter sur le souci de se simplifier la vie, de réduire la pression, dans les opérations du quotidien.

Elle peut concerner des points comme :


Dans tous les métiers, on sait que le Zéro embêtement n’existe pas ; on accueille favorablement tout ce qui peut réduire les tensions liées à l’incertitude, le stress.
À l’autre extrême, le nouveau produit peut augmenter l’agrément, apporter du confort et même du plaisir.

La motivation « PRESTIGE-IMAGE »

Elle se traduit par la question « DE QUOI AI-JE L’AIR en achetant ce produit à ce fournisseur ? ».
Elle exprime les apports en termes de valorisation de soi et de son entreprise, face aux opérateurs tels que ses propres clients, les fournisseurs, les pairs, les autorités territoriales, les banques, le personnel interne…

Selon les situations, on peut rencontrer les cas suivants :
• Le sous-traitant qui achète un robot pour gagner des donneurs d’ordres : il veut montrer qu’il a une capacité.
• Le patron d’usine qui achète un télémanipulateur pour réduire la pénibilité du travail dans une forge : il peut montrer à son Comité d’Hygiène et de Sécurité qu’il fait du social.
• Le patron d’une petite entreprise de construction qui achète une grue pour montrer qu’il a réussi : cela se voit de loin (c’est comme un drapeau...).
• Le dirigeant qui achète une machine dernier cri : il veut montrer à l’environnement institutionnel local et aux banques qu’il réussit (il cherche les bonnes grâces de financeurs potentiels dans des projets de développement à venir).

Dans tous les cas, l’acheteur cherche des « VALEURS », il cherche à se positionner par rapport à des tiers, à créer une différenciation. Il laisse parler son EGO.


La motivation « FUTUR »

Elle se traduit par la question « COMMENT EST-CE QUE CELA M’AIDE À GÉRER MON AVENIR ? »

Le FUTUR est constitué pour beaucoup par l’incertain ; il exprime le souci selon les cas d’exister demain et d’amélioration des performances.

On distinguera deux types d’attitudes.
- La première est celle des clients qui cherchent à créer une différenciation dans un produit, sur leur activité ou leur entreprise, par rapport à la concurrence. Ils se condamnent à l’innovation, ils intègrent volontairement le changement dans leur stratégie pour prendre une avance dans la compétitivité, dans les parts de marché. L’innovation est source de STRESS, ils s’organisent pour en créer et l’assumer. Cette attitude est celle de ceux qui ont un tempérament de « leader » ; ils sont 15 à 20 % selon la nature des secteurs industriels.
- Le second type de clients peut être qualifié de « Suiveur » ; il s’agit de ceux qui se savent obligés d’innover parce que sinon ils ne seront plus dans la course. Habituellement, ils attendent que d’autres montrent la voie.

2.1.2 LA BOUSSOLE DES EFFORTS CONSENTIS

L’introduction de tout produit ou fournisseur nouveau dans l’entreprise, implique d’une certaine façon, d’avoir à faire un nouvel apprentissage, d’avoir à affronter des situations nouvelles, des nouveaux risques, des nouveaux conflits et des coûts spécifiques...
Dans ce contexte, la Boussole de la Valeur peut se décliner pour décrire quels sont en contrepartie des bénéfices perçus, les efforts, à faire, les coûts à engager, les changements à accepter, pour accéder au nouveau produit.



Si les efforts à consentir apparaissent trop forts par rapport aux bénéfices perçus, alors ils sont appelés « freins à l’achat » ou « barrières à l’achat ». On sera typiquement dans la situation ou l’offre ne sera pas en adéquation avec la demande.
Tout le travail du fournisseur consistera à trouver des solutions ou des réponses pour réduire ces freins ou encore pour augmenter comparativement la valeur des bénéfices perçus.


2.2 AUTRES FACTEURS AGISSANT SUR LA VALEUR

Lorsque l’on prépare le lancement d’une nouveauté, on cherche à cerner l’accueil que lui fera le client. Dans ce but, et lorsqu'on le questionne, en présence de l’objet, il peut dire : « Ce produit est formidable… » et donner de nombreuses bonnes raisons pour étayer son point de vue. Mais lorsqu’on lui demande « Alors, vous l’achèteriez ? », dans certains cas sa réponse est : « Non ! ».
Pourquoi ?
Lorsque l’on examine de prés sa réaction, on se rend compte que deux éléments influent dans la détermination de la Valeur qui est donnée au produit :

* La nécessité d’avoir confiance en l’offre.
Le client dit d’une certaine façon que « le produit est bien, mais pour les autres… » Lui, par exemple, se méfie d'un produit trop nouveau dans le marché, il ne veut pas essuyer les plâtres d’une mise au point initiale qui pourrait être imparfaite (les maladies de jeunesse), il se demande si toutes les performances annoncées sont bien réelles dans l'emploi de tous les jours.
La CONFIANCE du client, dans le produit à tenir ses promesses et dans la capacité du fournisseur à être crédible, est indispensable.

* La peur des risques induits liés au produit.
Le produit sera t-il bien accepté en interne ? Lorsque le produit dérange chez le client, il peut susciter des résistances au changement et être rejeté par l’organisation. Il apparaîtra comme un échec pour ceux qui auront été à l’initiative de son acquisition. Même bien accepté, l'introduction du produit ne va-t-elle pas conduire à des frais d'adaptation non prévus, à une perte de productivité dans les premiers temps ?
Le risque est ici est que le produit ne fasse pas l’affaire pour ce pourquoi, il avait été conçu ou provoque des conséquences gênantes.
Le risque existe encre plus dans le cas des produits nouveaux.
:

2.2.1 L’EXPRESSION DE LA CONFIANCE POUR LE CLIENT
La « confiance en l’offre de solution » exprime la façon dont le client évalue la crédibilité et la pertinence du fournisseur et de l’offre associée. La grille de lecture pour exprimer la Confiance sera le « trépied de l’offre » et on cherchera pour chacun des éléments constitutifs, à qualifier la réalité des promesses faites par le fournisseur et la capacité de ce dernier à apparaitre crédible.



Dans ces conditions, l’expression de la confiance sera de la forme ;



Si la perception des constituants de l’offre laisse un doute, on dira qu’il y a apparition de ‘ freins à l’achat »,, ceux-ci dégradant une part de la Valeur perçue.
S’ils sont jugés trop importants, ils feront obstacle à l’achat.

2.2.2 L’EXPRESSION DU RISQUE CHEZ LE CLIENT : CELUI DE SE TROMPER ET LE COUT DE L’ERREUR
• Aucune initiative n’est neutre en soi. Chacune peut induire des effets à supporter, qui sont mal appréhendés par le décideur, sous-estimés ou même parfois ignorés. Ces effets peuvent s’exprimer dans des délais plus ou moins rapprochés, avec une force plus ou moins redoutée et des chances de se réaliser plus ou moins faciles à apprécier.
• Le Risque exprime la prise de conscience qu’une part de la VALEUR actuelle peut être détruite parce que la nouvelle acquisition introduit de nouvelles contraintes ou qu’elle les déplace, qu’elle déstabilise des acteurs, démobilise ou en tout cas génère des résistances au changement,

Dans ce domaine, la Boussole sert de grille de lecture et on peut rencontrer au moins deux types de situations





• Dans la première situation, les questions sur les risques surgissent dans la zone de préoccupation « Tranquillité-Sécurité » de la boussole de la Valeur.



Le client les exprime en termes de problèmes ou de soucis. Il est assez facile d’en déduire ce que cela finit par lui coûter en « Argent’, en « Image » et en « Futur »

Cette situation est exprimée principalement par les acteurs concernés par les activités opérationnelles et court terme

Il faut s’interroger sur celui qui, dans le système en place, a le plus à perdre :
- À qui l’immobilisme rend-il service ?
- Quel est le service rendu ?
- Quelle est la valeur apportée ?

• Dans la deuxième situation, le risque s’exprime par la nécessité d’affronter l’avenir dans une perspective moyen / long terme, pour assurer la pérennité, dans un environnement complexe et changeant.



Ce sera souvent la forme vécue par les dirigeants de PME ou les responsables d’activités dans des structures plus importantes. Ils vivent avec une charge de stress importante.
















Dans la boussole de la valeur, les préoccupations ressortent du cadre « FUTUR » ; elles se traduisent en termes de conséquences sur les domaines de l'« Argent » de la « Tranquillité » et de l'« Image ».